Карьера талантливого консультанта под крылышком у работодателя рано или поздно исчерпает себя. И придется искать новые просторы для самореализации.
Андрей Корельский: «Вложенные деньги мы вернули через три месяца после официального старта проекта. К концу года рентабельность нашего бюро достигнет сотен процентов»
Несмотря на то что первый месяц «Корельский, Ищук, Астафьев и партнеры» обходились без офиса, заработать удалось неожиданно много. В основном благодаря прежним клиентским связям.
Часть прибыли направили на ремонт помещения — в него партнеры уже не вкладывали личных денег. Еще через два месяца доходы покрыли все первоначальные инвестиции. «У нас не было миллионов долларов капитала, каждый вложил в дело свои собственные средства, — говорит Андрей. — Суммы не огромные, вернулись быстро, несмотря на затраты, связанные с офисом и персоналом. Но уже во второй месяц наша “зарплата” была выше, чем на прежней работе. Мы ничего не потеряли, хотя изрядно рисковали». По сути, бизнес окупился сразу, и сейчас компания каждый месяц удваивает обороты и прибыль. Становится все сложнее, но пока удается придерживаться заданной динамики.
Можно ли обойтись без офиса вообще? Вопрос не праздный. Затраты все-таки значительные. В России существует довольно много адвокатских бюро, состоящих из одного-двух юристов, которые работают на дому, выезжая на встречу к клиенту. Концференц-залы они в случае необходимости арендуют на несколько часов. Разумеется, хорошо ориентироваться на большой бизнес, но, когда нет солидного инвестиционного капитала, имеет смысл начинать с малого. Однако есть опасность навсегда остаться в низком ценовом и статусном сегменте. Компания без офиса и имени не вызовет доверия у крупных клиентов, а именно они приносят основной доход и, главное, создают репутацию. Так что, если планируется создавать в перспективе крупное бюро, имеет смысл с самого начала обзавестись представительским помещением.
Размер имеет значение?
Можно возразить, что офис офисом, но маленькая компания так и останется маленькой, пока естественным образом не разовьется до средней и большой. Однако не всегда размер имеет значение. «Есть в России очень крупные западные компании, с которыми просто невозможно конкурировать: у них столетняя история, такой же опыт, знания, обширная клиентская база, — объясняет Андрей. — Сервис отменный и расходы соответствующие. Но зато дело, с которым обращается в компанию клиент, скорее всего, будет рассматривать не именитый и очень опытный партнер — лицо компании, а рядовой юрист, обычный сотрудник. Да, он отличный специалист, но все-таки не партнер. А в маленьком бюро, скорее всего, важным и интересным делом займутся сами владельцы, остальные будут помогать. Именно поэтому крупные холдинги иногда пользуются услугами небольших юридических фирм».
Таким образом, на отсутствии солидного начального капитала и сотен штатных сотрудников можно строить отдельную и, как показывает практика, вполне успешную стратегию «бутикового» юридического консалтинга. Немногочисленные сотрудники способны организовать сервис высокого класса, а небольшой ассортимент услуг позволит в каждой из рабочих областей быть специалистом высокого уровня. «К слову, так называемые компетенции расширяются постепенно и естественным образом, — говорит Андрей. — Допустим, сегодня мы ведем судебный спор в области авиабизнеса. Это требует глубокого погружения в тему. И опыт такой не проходит бесследно. Закрыв дело, адвокат уже является неплохим специалистом в этой сфере и способен осуществлять простой управленческий и юридический консалтинг, без всяких судебных споров. Так медленно, но верно растет опыт, появляются новые знания — и компания расширяется».
Репутация очень важна на рынке, но, к сожалению, ее едва ли можно купить или даже материально поддержать. «Маркетинг, конечно, важен, но на 70–80% имидж компании, ее имя зависят от клиентов, — считает Андрей. — Сарафанное радио — самый лучший маркетинг, который сам по себе ничего не стоит, но работает отменно. Правда, у него есть один существенный недостаток: плохие новости оно разносит намного быстрее, чем хорошие. Можно осуществить 100 тыс. прекрасных проектов — и рынок воспримет это как должное. Но один промах, провал, неудача — и пятно на репутации придется смывать годами. Так что юристы как саперы: у нас есть право только на одну ошибку».
Дебет с кредитом и человечки
Рассчитать доходность юридического бизнеса проблематично. Нет никаких норм прибыли и стандартных сроков окупаемости. «Оборот юридической фирмы может быть разным. Компаний очень много во всех сегментах, причем половина свои прибыли завышает, а другая — занижает, и никогда не поймешь, кто сколько в действительности зарабатывает, — рассказывает Андрей. — Цены у всех разные: за услуги крупной западной компании вы заплатите в десятки раз больше, чем за то же самое в мелкой. Причем качество, скорее всего, не будет отличаться. Рынок не консолидирован, и это очень осложняет управление бизнесом: можно свободно демпинговать или, наоборот, максимально завышать цены. Нет правил и нет порядка — к этому нужно быть готовым».
Нормальной рентабельностью можно считать 40–50%. Если 40% дохода составляет чистая прибыль, дела у компании идут хорошо. «Конечно, цифры несоизмеримы с банковским кредитованием и биржевой торговлей, за высокие прибыли приходится платить бессонными ночами, отсутствием отпусков и выходных, и это надолго, — говорит Андрей. — Но к концу года наша рентабельность будет составлять сотни процентов, если так пойдет, то $5 млн на $500 тыс. вложений за год заработать вполне реально».
Еще один важный актив юридической компании — персонал. В штате бюро «Корельский, Ищук, Астафьев и партнеры» 15 человек. Примерно 25% из них — незарабатывающие подразделения. «Нельзя недооценивать роль бэк-офиса: это должны быть максимально профессиональные кадры, потому что от них зависит комфорт наш и, главное, наших клиентов, — считает Андрей. — На вспомогательных подразделениях нельзя экономить. Во-первых, у юриста не хватит времени, чтобы сделать самостоятельно всю бумажную работу, не связанную напрямую с делом. Во-вторых, не имеет смысла самостоятельно стоять за копиром — лучше подарить время клиенту». В будущем у каждого партнера появится по три-четыре юриста, штат компании к концу года разрастется до 20–25 человек. Если получится, Андрей и его коллеги будут считать стартап очень успешным.
Инга Коростылева